Für die ordentliche Kündigung im Zusammenhang mit der Leistung oder mit dem Verhalten gelten weitere prozessuale Vorschriften.

Verfahrensvorschriften

Das personalrechtliche Verfahren richtete sich nach den Bestimmungen des Personalrechts und des Verwaltungsrechtspflegegesetzes. Dies bedeutet, dass verschiedene Verfahrens- und Formvorschriften eingehalten werden müssen. Deren Missachtung kann zu Entschädigungszahlungen von bis zu sechs Monatslöhnen führen.

Vor dem Erlass von Verfügungen ist jeweils das rechtliche Gehör zu gewähren. Dem oder der Mitarbeitenden ist mitzuteilen, welche Massnahme aus welchem Grund beabsichtigt ist, und es ist Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben. Wenn eine Stellungnahme eingeht, muss diese geprüft und anschliessend entschieden werden, ob und wenn ja in welchem Sinne die Stellungnahme einen Einfluss hat auf die beabsichtigte Massnahme. Das Entscheidspektrum kann vom unveränderten Erlass der Massnahme bis hin zum gänzlichen Verzicht darauf reichen. Wird der Anspruch auf rechtliches Gehör nicht oder nicht genügend gewährt, führt dies nach der Rechtsprechung des Verwaltungsgerichts zu Entschädigungen. Der Mangel kann im Rechtsmittelverfahren nicht mehr vollständig geheilt werden, weil bei einer Kündigung sowohl die Rekursinstanz als auch das Gericht nur eine beschränkte Überprüfungskompetenz haben. Zu Entschädigungen führt auch die Missachtung anderer Verfahrensvorschriften. Es liegt nicht nur im Interesse der Mitarbeitenden und einer guten Personalarbeit, das Personal- und Verwaltungsrecht sorgfältig anzuwenden, sondern auch im finanziellen Interesse des Kantons!  

Sperrfristen

Tatbestand und Rechtsfolgen der Kündigung zur Unzeit richten sich nach den Bestimmungen des Obligationenrechts (§ 20 PG). Nach Ablauf der Probezeit darf der Arbeitgeber dem oder der Angestellten gemäss Art. 336c Abs. 1 OR in folgenden Fällen nicht kündigen:

• während der oder die Angestellte schweizerischen obligatorischen Militär- oder Schutzdienst oder schweizerischen Zivildienst leistet, sowie, sofern die Dienstleistung mehr als elf Tage dauert, während vier Wochen vorher und nachher (lit. a);
• bei ganzer oder teilweiser Verhinderung durch unverschuldete Krankheit oder Unfall im ersten Dienstjahr während 30 Tagen, ab zweitem bis fünftem Dienstjahr während 90 Tagen und ab sechstem Dienstjahr während 180 Tagen der Arbeitsunfähigkeit (1 lit. b);
• während der ganzen Schwangerschaft und in den 16 Wochen nach der Niederkunft einer Arbeitnehmerin (lit. c);
• vor dem Ende des verlängerten Mutterschaftsurlaubs nach Artikel 329f Absatz 2 (lit. c^bis);

• solange der Anspruch auf Betreuungsurlaub nach Artikel 329i besteht, längstens aber während sechs Monaten ab dem Tag, an dem die Rahmenfrist zu laufen beginnt (lit. c^ter);
• während der bewilligten Teilnahme an einer von der zuständigen Bundesbehörde angeordneten Dienstleistung für eine Hilfsaktion im Ausland (lit. d).

Eine von der Anstellungsbehörde innerhalb der vorstehenden Sperrfristen ausgesprochene Kündigung (Art. 336c Abs. 2 Satz 1 OR) ist nichtig (und bleibt deshalb auch nach Ablauf der Sperrfristen wirkungslos). Die Kündigung ist deshalb nach Ablauf der Sperrfristen zu wiederholen. Hat dagegen die Anstellungsbehörde das Arbeitsverhältnis vor einer Sperrfrist gekündigt (Art. 336c Abs. 2 Satz 2 OR) und ist die Kündigungsfrist bis zum Beginn der Sperrfrist noch nicht abgelaufen, so steht die Kündigungsfrist während der Sperrfrist still und läuft erst nach deren Ablauf weiter. Eine fortgesetzte Kündigungsfrist verlängert sich bis zum nächstfolgenden Monatsende. Wird eine längere als die gesetzliche oder vereinbarte Kündigungsfrist eingehalten, gilt nur die gesetzliche oder vereinbarte Dauer vor der Beendigung als Kündigungsfrist. So hat das Bundesgericht in langjähriger Praxis entschieden. Ein gegenteiliges neueres Urteil (BGE 131 III 467) wird von der Lehre einhellig abgelehnt.

Checkliste

Frage: Liegt ein sachlich zureichender oder ein wichtiger Grund zur Auflösung des Arbeitsverhältnisses vor?

Das Kündigungsgespräch
(PaRat 55/605, April 2000)

Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses auf Veranlassung des Staates stellt für den/die Angestellten einen einschneidenden Sachverhalt dar. Die rechtlichen Grundlagen sind im PG §16ff geregelt und werden im folgenden Artikel nicht behandelt. Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen zu entlassen ist eine unangenehme Aufgabe, die hohe Anforderungen an die soziale Kompetenz stellt. Grundsätzlich ist das Kündigungsgespräch eine Führungsaufgabe. Der/die direkte Vorgesetzte übernimmt dabei meist die Hauptverantwortung. Entscheidend für die gute Bewältigung dieser spannungsgeladenen Aufgabe ist eine genügende mentale und fachliche Vorbereitung der Gesprächsführung. Hier einige Hilfen dazu:

1.Die Vorbereitung auf ein Kündigungsgespräch

Die einzelnen Schritte der Vorbereitung lassen sich folgendermassen darstellen:

1. Nachdem Sie die Kündigung beschlossen und die rechtliche Situation abgeklärt haben, legen sie den Gesprächstermin fest. Fragen Sie sich, wann Sie ein solche Nachricht mitgeteilt bekommen möchten. Kündigen Sie den Termin auch nicht zu weit im voraus an. Dadurch vermieden Sie, dass sich ihr Mitarbeiter oder ihre Mitarbeiterin im Vorfeld des Gesprächs unnötige Phantasien macht. Mögliche Erklä- rung bei der Terminfestlegung: «Ich möchte gerne Ihren weiteren Einsatz mit Ihnen besprechen.» 
2. Planen Sie den Zeitrahmen des Gesprächs: Nehmen Sie sich als vorgesetzte Person bewusst vor, das Gespräch kurz und klar zu halten. 
3. Stellen Sie das Personaldossier und die notwendigen Papiere (Verfügung) bereit. 
4. Strukturieren Sie das Gespräch vor und beantworten Sie folgende Fragen: Wie eröffne ich das Gespräch? 

• Welches sind die Hauptziele des Gesprächs? 
• Welche sachlichen Argumente zur Erklärung der Kündigung liegen vor? 
• Wie sieht mein Drehbuch des Gesprächs aus? Die Kündigung soll bereits am Anfang des Gesprächs (in den ersten 5 Minuten) klar und unmissverständlich ausgesprochen werden. Je länger die unangenehme Nachricht hinausgezögert wird, desto schwieriger wird es, den wirklichen Zweck des Gespräches offenzulegen. 
• Was wird dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin an Unterstützung angeboten? 
• Was wissen Sie über die Persönlichkeit des betroffenen Mitarbeiters oder der betroffenen Mitarbeiterin und wie ist seine/ihre persönlichen Situation? Damit wird es für Sie besser möglich, die individuellen Reaktionen des einzelnen Mitarbeiters oder der einzelnen Mitarbeiterin im voraus abzuschätzen. 
• Wer kann mir im Vorfeld des Gespräches oder bei einem unerwarteten Verlauf Unterstützung oder Hilfestellung geben. 

3.Ein Leitfaden für das Kündigungsgespräch

Wichtig: Achten Sie darauf, dass das Kündigungsgespräch ohne Unterbrechung (z.B. durch Telefonate) abgewickelt werden kann.

1. Formelle Eröffnung durch Begrüssung und Einleitung 
2. Bekanntgabe des Entscheides der Stellenaufhebung/ Übergabe der Verfügung 
3. Begründung (sachlich, wenig emotional) 
4. Bekanntgabe des Zeitpunktes der Stellenaufhebung
5. Wann ist der letzte Arbeitstag am Arbeitsplatz nach Abzug evtl. Ferien, Überzeit? 
6. Allfällige Freistellung: Hinweis und Vorgehen dazu 
7. Allfällige Unterstützung durch Fachkräfte Personalberatung: Hinweise und Vorgehen dazu Stellenbörse: Hinweise und Vorgehen dazu Outplacement: Hinweise und Vorgehen dazu 
8. Gehaltszahlung längstens bis 
9. Gelegenheit geben für Fragen und Erklärungen aus der Sicht des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin 
10. Konkretes weiteres Vorgehen 
11. Schlusswort

4.Der Verlauf eines Kündigungsgespräches

Je genauer und strukturierter ein Kündigungsgespräch durch Sie als vorgesetzte Person vorbereitet wird, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, im Kündigungsgespräch selber richtig und angemessen zu reagieren. Ihre Selbstsicherheit in dieser äusserst unangenehmen Situation muss für Sie erhalten bleiben, um das Gespräch in einem konstruktiven Sinn zu steuern.

Nach den Erfahrungen von Personalverantwortlichen und von Beratungspersonen lassen sich die im Kündigungsfall häufig gezeigten Reaktionen der Betroffenen in die folgenden Kategorien einordnen:

• Die Gefasste, beherrschte Reaktion

Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin äussert konkret, dass er/sie von dieser Nachricht nicht überrascht ist und damit gerechnet hat (die häufigste Reaktion im Kündigungsgespräch). Sie ist vor allem dann wahrscheinlich, wenn der/die Betroffene die Gefahr einer Kündigung aufgrund seiner/ihrer vorherigen Beurteilungen bzw. anhand anderer Umstände erkannt und erwartet hat. Wichtig: Unterschätzen Sie die schockierende Wirkung der Kündigungsnachricht nicht. Die aus der Kündigung resultierenden persönlichen Probleme werden durch den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin verdrängt und können ihm/ihr zu einem späteren Zeitpunkt umso stärker zu schaffen machen. Wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin auf die Nachricht der Stellenaufhebung beherrscht reagiert, fragen Sie nach: «Wie ist es für Sie zu erfahren, dass Ihre Stelle bei uns aufgehoben wird?»

• Die Reaktion des «Nichtwahrhabenwollens»

Der/die Betroffene nimmt die Nachricht schweigend, in einer Art Schockzustand ent-gegen und Sie können nicht abschätzen, wie der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Reaktion effektiv aufnimmt, was in ihm/ihr vorgeht. Dies hat häufig zur Folge, dass es für Sie sehr schwierig wird, Ansatzpunkte für das weitere Vorgehen mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin zu diskutieren. Wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin auf die Nachricht der Kündigung in einer Art Schockzustand reagiert, stellen Sie den Kontakt her und fragen Sie nach: «Wie ist es für Sie zu erfahren, dass Ihre Stelle bei uns aufgehoben wird?»

• Fluchtreaktion

Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin versucht, der unangenehmen Situation während der Kündigungsnachricht zu entkommen. Die betroffene Person äussert beispielsweise den Wunsch, den Raum verlassen zu können. Bei einer solchen Reaktion bewegen Sie den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dazu, sich weiterhin der Situation zu stellen. Wenn die betroffene Person den Raum fluchtartig verlässt, stellen Sie fest, wohin sie sich begibt und versuchen Sie mit ihr eine Einigung über den weiteren Verlauf des Gesprächs herbeizuführen.

• Heftige, wütende Reaktion

Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin lässt der Wut und dem Ärger freien Lauf. Er bedroht Sie, droht sich umzubringen oder kündigt rechtliche Schritte an. Bei einer solchen Reaktion bleiben Sie selber ruhig. Lassen Sie dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin Zeit, seine/ihre Gefühle und Aggressionen zu artikulieren. Oft ist es nach einiger Zeit dann möglich, konstruktiv über das weitere Vorgehen zu diskutieren.

Planen und strukturieren Sie gut und sorgfältig ein bevorstehendes Kündigungsgespräch. Dies trägt wesentlich zum guten Gelingen einer solch schwierigen Aufgabe bei. Die Kommunikationsfähigkeiten, die für eine Steuerung des Kündigungsgespräches notwendig sind, lassen sich trainieren!